新书荐读l《关键7问》

中资海派推出的新书《关键7问》以其独特的视角和方法，为读者提供了一种全新的领导和团队管理方式。通过提问而非命令，作者提倡一种更为高效和人性化的带人策略，这对于忙碌的现代管理者来说，无疑是一种宝贵的指导。

本书的核心理念是通过七个关键问题来引导团队成员自我思考和成长。这种方法不仅能够激发个人的主动性和创造性，还能加强团队的凝聚力和效率。作者通过深入浅出的语言和丰富的实例，使这一理念变得易于理解和实践。

书中的七个问题覆盖了从开场到深入探讨，再到战略决策和学习反思的全过程。每个问题都旨在引导被提问者进行深入思考，从而找到问题的本质和解决方案。这种以问题为导向的方法，有助于培养团队成员的批判性思维和解决问题的能力。

《关键7问》的实用性体现在其简洁明了的提问框架和易于操作的指导原则。无论是新晋管理者还是资深领导者，都能快速掌握并应用于实际工作中。书中提供的案例和技巧，使得理论知识得以在实践中得到检验和应用。

本书适合所有希望提升团队管理效率和质量的领导者和管理者。无论是在企业、非营利组织还是政府部门，这些提问技巧都能帮助读者更好地激发团队潜力，实现组织目标。

本书的创新之处在于其将领导力与教练技术相结合，提出了一种新的带人哲学。与传统的命令和控制型管理方式相比，这种以提问为核心的方法更能适应快速变化的现代工作环境，促进团队的自我发展和创新。

在当前快速变化的社会和经济环境中，团队的适应性和创新能力至关重要。《关键7问》所提倡的提问式管理，有助于培养团队成员的自主性和责任感，这对于构建学习型组织和提升社会整体的竞争力具有重要的社会价值。

《关键7问》是一本具有启发性的管理类书籍，它提供了一种新的视角来看待团队管理和领导力。通过提问而非命令，作者引导读者思考如何更有效地激发团队成员的潜力，提升团队的整体表现。这本书不仅适合管理者阅读，也适合任何希望提升个人影响力的读者。在领导力和管理策略不断演进的今天，这本书无疑提供了一种值得尝试的新方法。

“少说多问”提问式带人引领者

每天10分钟高效带人经典

《关键7问》图书资料

人力资源管理大师戴维·尤里奇

影响全球商业思想家丹尼尔·平克鼎力推荐

【基本信息】

书名：关键7问

ISBN：978-7-5046-9752-3

作者：[加拿大] 迈克尔·邦吉·斯坦尼尔

装帧：精装

开本：32开

页码：192页

字数：117千字

印张：6

定价：69.8元

出版时间：2022年10月

关键词：经济管理、高效、培训、带人、提问、团队、效能、价值、带人习惯、少说多问

图书在版编目（ＣＩＰ）数据

关键 7 问 / ( 加 ) 迈克尔 · 邦吉 · 斯坦尼尔著 ; 易伊

译 . -- 北京 : 中国科学技术出版社 , 2022.10

书名原文 : The Coaching Habit: Say Less, Ask

More & Change the Way You Lead Forever

ISBN 978-7-5046-9752-3

Ⅰ . ①关… Ⅱ . ①迈… ②易… Ⅲ . ①企业管理

Ⅳ . ① F272

中国版本图书馆 CIP 数据核字 (2022) 第 136914 号

【作者介绍】

[加拿大] 迈克尔·邦吉·斯坦尼尔

 “全球教练大师”（Global Coaching Guru）

 “加拿大年度高管教练”

 国际人力资源协会SHRM管理培训

迈克尔·邦吉·斯坦尼尔是全美民选领导力培训企业——蜡笔盒公司的创始人。作为卓越的领导力培训专家、著名主讲人迈克尔，曾荣获“加拿大年度高管教练”称号，并获得2021年Thinkers 50年度教练奖提名；值得一提的是，早在学生时代，他便获取有着“全球青年诺贝尔奖”之称的罗德奖学金(Rhodes Scholarship)。

迈克尔的作品多次霸占亚马逊畅销书排行榜，已出版的作品有商业指导和培训领域常年霸榜的《关键 7 问》（The Coaching Habit）；被管理大师《自律力》（Triggers）作者马歇尔·古德史密斯称作“伟大工作的真理”的《忙到点子上》（Do More Great Work）；曾位居亚马逊总榜亚军，并为慈善组织筹款超过400 000美元的《结束疟疾》（End Malaria）等。

他的文章也常被《快公司》（Fast Company）《金融时报》（Financial Times），以及加拿大唯一的全国性报刊《环球邮报》（The Globe and Mail）争相报道。

【内容介绍】

7 个关键问题，

10 分钟培养自驱型个人和组织

尽管现在人人都把“带人”挂在嘴边，但能做到的却没几个！《关键7问》是一本具有开创性且获奖无数的作品；将带人的精髓浓缩到7个简单的核心问题当中，互动性强、实用而有趣；还融合了前沿的神经科学和行为经济学研究成果，让人知道做到。

 开场问题：最近有遇到什么问题吗？

 追加问题：还有什么吗？

 焦点问题：你面临的真正挑战是什么？

 基础问题：什么是你想要的？

 懒惰问题：我可以如何帮助你？

 战略问题：如果你对这件事说了“好”，

那你对什么说了“不”？

 学习问题：对你而言什么最实用？

你只需运用本书的带人方法和技巧，每天花 10 分钟左右的时间就能变成带人高手，完成培养人和管理团队的重任。

【编辑推荐】

彻底扫清 3 大常见带人误区”

在日常工作中收获奇效

团队成员离了你就不出成果，没有耐心地带人？

工作进度总被杂事打断，没有精力地带人？

丧失工作目标感和价值感，没有意义地带人？

本书将提供简单实用的带人工具和方法，帮助忙到焦头烂额的你在10 分钟甚至更短的时间内高效带人。

带人＆提问的科学 、带人＆提问的艺术、带人＆提问进修课，培养好奇心，进而打造你专属的带人习惯！

【目录】

绪 言 真该掌握，10 分钟内带好一个人的“提问”技能

也许，你尚未学会带人?

7 个问题，助你打破 3 个“循环怪圈”

新习惯公式 ：培养任何你想要的习惯

突破考验，并做到改变！

带人＆提问进修课 ：一次只问一个问题

第1章 开场问题 ：最近有遇到什么问题吗？

万能问题，开门见山

一箭三雕 ：谈重点、有实效、不误判

3P 模型，以强有力的开局开启谈话

带人＆提问的科学 ：迅速抓住注意力

带人＆提问的艺术 ：直接问，别啰唆

带人＆提问进修课 ：直切主题

第2章 追加问题 ：还有什么吗？

更好选项，更优决策

第一个回答 ：不唯一，不够好

将“建议怪兽”牢牢关在笼子里

提问，带着真诚与好奇

得到 3 ～ 5 个答案，已足够

带人＆提问的科学 ：每个人都在等待发掘

带人＆提问的艺术 ：慎用“伪问题”

带人＆提问进修课 ：为对方提供更多选项

第3章 焦点问题 ：你面临的真正挑战是什么

避免无效，抵达核心

他们告诉你的，是症结所在吗？

焦点问题 ：结构精妙之处

如何解决带人时常出现的“无效模式”？

将重点从“灭火”转移到“培养消防员”

带人＆提问的科学 ：“对你而言”的魔力

带人＆提问的艺术 ：以“是什么”开始

带人＆提问进修课 ：深入症结的核心

第4章 基础问题 ：什么是你想要的？

减少误解，紧密联系

金鱼问题 ：鼓起眼睛，嘴巴张开又合上

非暴力沟通模型 ：分清“欲求”与“需求”

提高 TERA 系数，让对方感到善意和安全

带人＆提问的科学 ：假设性的“奇迹问题”

带人＆提问的艺术 ：沉默，是一条通往成功的道路

带人＆提问进修课 ：深呼吸，不说话，再等三秒

第5章 懒惰问题 ：我可以如何帮助你？

保持好奇，保持“懒惰”

戏剧三角 ：人际关系的 3 种“面具”

打破“工作狂模式”的第一步

剥掉谈话的一切装饰

“请容我考虑一下……”

带人＆提问的科学 ：这样询问，更高效

带人＆提问的艺术 ：保持好奇，保持友好

带人＆提问进修课 ：认真倾听对方

第6章 战略问题 ：如果你对这件事说了“好”，

那你对什么说了“不”？

普通工作，伟大工作

保持忙碌，是懒惰的一种形式

主动说“不”，才有能力说“好”

好理由与坏理由

对人说“好”，但对事情说“不”

5 个核心问题，让宝洁战略专注

带人＆提问的科学 ：避免认知偏差

带人＆提问的艺术 ：很好！不错！我喜欢！

带人＆提问进修课 ：“嗯！说得好！”

第7章 学习问题 ：对你而言什么最实用？

懂得学习，独立成功

驱动下属的“双回路学习”

“主餐型问题”：6 方面满足你的需求

带人组合拳，让谈话迸发出更多智慧火花

带人＆提问的科学 ：以“峰终定律”结束谈话

带人＆提问的艺术 ：7 个精华问题，线上同用

带人＆提问进修课 ：甄选合适问题，打好“带人组合拳”

致 谢

附 录 附录1：“我的最佳提问”系列视频?

附录2：我最喜欢的管理类书籍

附录3：我最想分享给你的共读书单

附录4：把带人习惯融入你的公司

附录5：蜡笔盒公司荣誉客户

后 记 培养好奇心，进而打造你专属的带人习惯

【样章】

真该掌握，10 分钟内

带好一个人的“提问”技能

如今，世界上关于领导力的著作如恒河沙数。各路专家或大师都认为，带人是领导力的必备技能。随着各种高管教练以摩尔定律的速度增加，这个群体难免鱼龙混杂，不少滥竽充数之徒充斥其中。

最开始向大众普及情商（emotional intelligence）概念的丹尼尔·戈尔曼（Daniel Goleman）是一名心理学家和记者。 20 多年前，他在《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）发表的一篇名为《带来成果的领导力》（Leadership That Gets Results）的文章，早早地打响了研究领导力的第一枪。他认为，世界上存在 6 种基本的领导力风格。带人是其中一种，且对绩效、公司文化和公司财务表现有着“显著而积极”的影响。同时，带人也是最罕见的一种领导风格。

为什么呢？戈尔曼写道 ：“很多领导者告诉我们，在今天的高压经济中，他们没有时间来做漫长而枯燥的带人工作，没时间帮助别人成长。”

别忘了，这段话还是写于 2000 年。当时，全球化的迹象刚刚显现，电子邮件还是一种非常流行的交流工具，我们也尚未沉迷智能手机。就我自己与众多管理者的合作经验而言，我认为现在的情况变得糟糕了——我们的时间被严重地碎片化了。

尽管现在人人都把“带人”挂在嘴上，但能做到的却没有几个。就算有的领导者真的花了时间来带人，效果也并不显著。

也许，你尚未学会带人

有可能你已经接受过某种关于如何带人的培训。根据 2006 年Blessing White 领导力发展公司的研究，73% 的管理者都接受过某种形式的带人培训。从数据上看，情况并没有想象中那么糟糕。但是，那些带人培训的效果似乎不尽如人意。实际上，只有 23% 的“被带”人认为，自己的工作绩效或工作满意度得到了显著提升。10% 的人甚至认为自己被“带”出了负面效果。（你能想象你的下属和你说这样的话吗？——“我期待你带完我之后，我会变得更加困惑和消极。”）

总而言之，很可能你尚未学会带人或者你的带人方式有些问题。

至于你为什么没有从之前的带人培训中有所收获，我猜至少有3 个原因 ：

 培训可能太过理论化、复杂化，与你的实际工作相脱离，甚至有点无聊。

 就算培训内容很吸引人，你可能也没有太多时间来思考应如何把新学的知识和观点运用到工作中，来获得它带来的不同成果。当你回到工作中，发现自己仍然无力改变现状，碰了几个钉子后，你很快又回到了之前的状态。

 “少给点建议，多提点问题”，实践起来的难度比想象中要高得多。多年来，你一直在给下属提建议和打气加油，公司还认为你（提建议的行为）“带来了价值”。

但当你从“给建议”转变到“提问题”时，你和下属之间的对话会变得更冗长，你或许会感觉自己对你们之间的对话丧失了控制权（这是事实，我们管这叫“授权”），甚至还会怀疑自己是否已经失去了作为领导者 / 管理者的作用。

推荐人 姜维勇

（姜维勇笔名禹安，文化学者、作家、资深媒体人。深圳大学城市文化研究所特约研究员，深圳公共管理学院特聘教授，全国品牌故事大赛深圳赛区评审组专家深圳读书月-深圳之窗阅读导师、城市阅读推广人）