破解企业文化与业务“两张皮”的良方

长期以来，我国大多数企业在企业文化建设过程中普遍面临文化落地难的问题，专项文化建设能够使企业文化直接融入企业的经营管理实践当中，并有效破解企业文化建设与经营管理“两张皮”的痛点。

进入 21 世纪以来，我国企业的企业文化建设实践相比西方企业来说更为活跃和系统，并涌现出专项文化建设的创新实践。这些企业的专项文化建设既丰富了企业文化建设的内容，又使企业文化建设很好地融入组织各项中心工作当中。

一、专项文化：精准解决某领域的“文化落地难题”

进入 21 世纪以来，我国越来越多的企业在企业文化建设过程中开展了诸如安全文化建设、质量文化建设、廉洁文化建设等实践活动。

1.专项文化提出的背景

2000 年以来，我国先后有许多企业在企业文化建设工作中开展了专项文化建设的实践，有的还形成了专门的专项文化手册。

例如，航天科工为建设具有航天特色的企业文化，紧扣型号科研生产等中心任务实际开展了丰富多彩的专项文化建设。

结合型号质量工作实际深入开展了质量文化建设，率先颁布了《质量文化建设纲要》，2003 年发布了第一版《航天科工质量文化手册》，2009 年版《航天科工质量文化手册》包括质量价值观、质量理念、质量行为规范、质量形象、质量格言、质量文化培育、质量实践等内容，2021 年版《航天科工质量文化手册》包括质量工作指导原则、质量理念、质量方针、质量道德观等质量专项理念；结合集团公司创建创新型企业需要，开展了创新文化建设；结合规范管理并有效推广集团公司所属品牌需要，开展了品牌文化建设；结合反腐倡廉工作需要，开展了廉洁文化建设。此外，航天科工还根据航天军工特点和形势要求开展了保密文化、安全文化等专项文化建设工作。

总体而言，进入 21 世纪以来，我国企业的企业文化建设实践相比西方企业来说更为活跃和系统，并涌现出专项文化建设的创新实践。这些企业的专项文化建设既丰富了企业文化建设的内容，又使企业文化建设很好地融入组织各项中心工作当中。

2.什么是专项文化

专项文化对应的英文是 specialized culture。在英文文献中，它是指在特定领域或行业中形成的一种独特的文化形态，反映了该领域或行业的价值观、行为规范、工作方式和思维方式等。例如，在体育领域，专项文化被理解为运动员、教练员和相关人员共同遵循的一种价值观念和行为方式。

二、专项文化怎么建——人本文化

结合企业实际，专项文化可以按照企业所属行业与经营管理特点来规划建设，并可基于企业发展战略实施的要求或面临的瓶颈问题突出其中的某些方面。推进专项文化建设一方面可以提升企业在相关领域的经营管理水平，从而支撑企业发展战略的实施，另一方面还可以成为企业文化建设融入企业经营管理实践的有效途径。

企业可以结合实际，适时策划出台特定专项文化建设的纲要或指导意见，作为该专项文化建设的规划，并形成相应的推进方案。专项文化建设的规划通常可包括特定专项文化建设的意义、特定专项文化建设的指导思想、特定专项文化建设的总体目标、特定专项文化建设的主要任务、特定专项文化建设的保障措施。

企业要从战略高度，充分认识人力资源在提升企业竞争力、实现高质量发展中的基础性与决定性作用，坚持“以人为本”的理念，注重将建设高素质员工队伍作为企业文化建设的重要内容，不断加强人本管理，推进人本文化建设。

人本管理即以人为本的管理，这一思想可表述为 3P 理论，即企业是以人为主体组成的（of the people），是依靠人进行生产经营活动的（by the people），是为人的需要进行生产的（for the people）。企业由员工组成，员工之所以投身企业，是因为有自身的需要，如获得收入、施展才干、实现抱负等。企业必须努力满足员工的需要，以调动员工的积极性。

人本管理的着眼点在于满足人的合理需求。当代学者将人本管理划分为五个层次，即情感管理、民主管理、自主管理、人才管理和文化管理。（如下图所示）

1. 情感管理

情感需求是在生存需求与安全需求得到满足之后产生的需求，它与生存需求和安全需求相互融合，构成人的基本需求。

情感管理是指管理者通过与管理对象的情感交流实现有效的管理，其核心是消除员工的消极情绪，调动员工的积极性。因为企业各层次的员工都有情感需求，所以建立情感管理制度就成为推进企业以人为本理念落地的重要途径。

西方国家的很多企业非常重视建立情感管理制度。20 世纪 80 年代以来，西方国家便开始推行“走动式管理”制度，即企业管理者经常走出办公室，深入生产一线，与企业内各层次、各类型的员工进行接触和沟通，建立起上下级之间融洽的情感关系，从而更好地征求意见，了解问题，贯彻实施企业的战略和政策。这种管理制度以情感交流为主要特征，可以很好地减少管理者与被管理者之间的矛盾，深受西方国家企业管理者的青睐。

微软中国公司前总裁唐骏这样描述微软的人本文化：“公司就像是疗养院，在前线打仗的部队很辛苦，我们在后方的部队就应该创造好的环境，如果前线的战士受伤回到后方，就让他们可以享受一个轻松的环境。”为此，微软设有一个专门的后勤部门为员工服务，他们可以为忙于工作的员工接送小孩、交电话费，或提供其他相关的服务。

2. 民主管理

当员工的情感需求得到满足之后，绝大多数员工都会产生参与管理的需要。因此，在情感管理的基础上建立健全民主管理制度，能够极大地满足员工的尊重需要和自我实现的需要，激发员工的工作热情，员工共同参与形成的决策也有利于贯彻执行。因此，民主管理成为人本管理的重要方面。

例如，2019 年被中国企业联合会、中国企业家协会授予“全国企业文化最佳实践企业”称号的株洲千金药业股份有限公司，就十分注重人本管理。公司重视倾听员工的声音，维护员工的合法权益。

3. 自主管理

在情感需求和民主权益得到保障后，员工往往会进一步追求更高层次的被尊重与被信任。在尊重与信任基础上加强员工的自主管理，通过员工自我发现问题、自我分析问题、自我解决问题，变被动管理为主动管理，进而通过员工的自我控制代替自上而下的层层约束，能够有力推动组织更好地发展。

4. 人才管理

自我发展和自我实现是员工最高层次的需要。员工为了自我发展和自我实现，渴望成长为企业的人才，并拥有能够施展才华的舞台。对企业而言，人才是企业应对竞争、加快发展的根本。人才管理的重点在于创造适应人才发展的优良环境，不但要有助于提高人才的素质、能力，更要有利于其才能的发挥。因而，人才管理成为一项高层次的人本管理内容。

5. 文化管理

员工所追求的往往不仅仅是工作本身，除了从工作中获得报酬，获取同事之间的亲密关系以满足交往的需要，员工更希望能够通过自己的工作找到人生的意义和目的，实现自身的价值。优秀的企业文化倡导企业员工对企业使命的认同，对企业愿景和共同目标的追求，鼓励员工把个人的发展与企业的发展结合起来，因此文化管理成为人本管理的最高层次。

三、创新文化如何建设？

对企业而言，创新就是产生新思想、新观点、新思路、新策略、新方法、新技术、新工艺、新产品等，并将其付诸实施给企业带来效益的行为。创新不仅仅限于产品、技术层面，在流程、服务、管理等方面都有可能产生创新。

创新文化贯穿企业创新活动的始终，是企业创新活动的原动力。创新文化是能够激发和促进组织内创新思想、创新行为和创新活动产生的、能够适应复杂环境变化的组织文化，主要包括有利于创新的价值理念、行为准则、制度体系以及领导风格、行为方式等内容。

企业的创新文化建设可以从以下方面着力推进。

1.构建系统的企业创新文化体系

创新文化体系通常由四个渐进层次内容构成，即创新理念文化、创新制度文化、创新行为文化和创新物质文化。创新理念文化主要是企业在生产经营管理过程中所倡导的创新价值观，为创新制度文化和创新行为文化提供指导，是企业创新文化的核心。

2. 营造宽容失败的创新氛围

创新的本质是“破旧立新”，通常会面临很多阻力与风险。例如，会受到“传统势力”的阻挠甚至“打击”；会经常面对失败；创新成功时可能“木秀于林，风必摧之”。因此，企业要积极营造突破传统、标新立异、宽容失败、鼓励冒险的创新氛围，对创新失败的人不苛责，保护好员工创新的积极性。在美国 3M 公司，人们习惯问员工从中学到了什么，而不是苛责为什么会失败。只有企业领导者愿意接受“有良好动机的失败”（well-intentioned failure），企业的创新行为才会持续涌现，企业才能在迭代中不断培育创新思维方式。

3. 创新文化建设与创新实践活动紧密结合

创新文化建设的载体是创新实践活动，主体是创新实践活动的组织者和参与者。企业创新文化建设必须与创新实践活动紧密结合，使之逐渐成为创新实践活动组织者和参与者的自觉行动。

4. 注重开放式协同创新

一项全球性调查的结果显示，当前产业中的创新有超过 40% 源于用户的建议反馈，有超过 30% 源自产业链上下游的供应商、经销商等合作伙伴。随着网络化不断加深，将来产业或企业的创新将不再是单体的竞争，而是来自创新网络、创新生态系统之间的竞争。

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