《小微企业经营笔记：找对人、做对事、走对路》

小微企业管理者案头指南，《中国企业家》杂志副总编辑何伊凡作序，樊登、吴晓波、欧阳辉、王志芳、贺学友联袂荐读。创业老兵经验与心法系统梳理，精准聚焦小规模组织与团队，37个关键议题，在复杂环境中活下来、活下去

【基本信息】

书名：《小微企业经营笔记：找对人、做对事、走对路》

作者：叶铁桥 著                                          

书号：978-7-302-65579-4

版印次：1版1次

定价：68.00元

开本：32开

印张：7.25

页数：232页

字数：147千字

装帧：平装

出版时间：2024年4月

关键词：小微企业  经营 管理 创业 笔记 团队 小而美 樊登 吴晓波

【图书在版编目（CIP）数据】

图书在版编目（ＣＩＰ）数据

    小微企业经营笔记 : 找对人、做对事、走对路 / 叶铁桥著. -- 北京 : 清华大学出版社, 2024.3

    ISBN 978-7-302-65579-4

    Ⅰ. ①小… Ⅱ. ①叶… Ⅲ. ①中小企业－企业经营管理 Ⅳ. ①F276.3

    中国国家版本馆CIP数据核字(2024)第045850号

【编辑推荐】

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• 3.  人、事、路三个大的方面，37个关键议题，助力小微企业在复杂环境中活下来、活下去

• 4.  《中国企业家》杂志副总编辑何伊凡作序，樊登、吴晓波、欧阳辉、王志芳、贺学友联袂荐读

【内容简介】

经济有周期，经营有规律。相较于大平台和大企业，小微企业的经营更是刀尖跳舞，步步惊心。一个好的决策可以带公司实现利润翻倍，一个坏的转身也能让业务步履维艰。

作为多年行业老兵，刺猬公社创始人叶铁桥老师从三个层面总结了小微企业经营的37个核心关键点，以笔记体的方式，讲透：如何选对人，搭建和管理高效团队；如何做对事，树立和践行企业的三观；如何走对路，提升和迭代自我认知。

如果你是小微企业管理者，本书将是你的案头指南，帮助你穿越经济周期，做出更精准的商业决策。如果你是团队管理者，本书也能帮你构建管理者思维，以经营者视角和维度，实现更大的价值。

【作者简介】

叶铁桥

“刺猬公社”主理人，北京小猬信息科技有限公司CEO。

2006年硕士毕业于北京大学新闻与传播学院后，进入《中国青年报》工作，历任首席记者、官微运营室主任。获得包括“中国新闻奖”在内的诸多新闻奖项，并在两年内将官方微信平台用户由不足10万发展到超过100万，使其成为中央媒体头部传播平台之一。

2014-2015年度，连续两年担任清华大学新闻与传播学院主讲教师，并获聘担任北京外国语大学、西安外国语大学等多家高校新闻与传播学院专业硕士业界导师。

2016年创办知名垂直新媒体“刺猬公社”，成为一名小微企业创业者。目前，“刺猬公社”在各网络平台有超百万用户关注。

【大咖推荐】

樊登  帆书App创始人

管理学是很难科学量化的学科。作为小微企业的创立者和观察者，铁桥提出了一个尖锐且必须直面的议题：小微企业如何活下来？在这本书里，铁桥没有去临摹那些“成功案例”，而是聚焦认知和思维的提升。希望铁桥的这些实践能帮助你避免对管理的误解，用生物态思维去塑造你的团队。

吴晓波  著名财经作家

很少有写小微企业怎么经营的书，《小微企业经营笔记》多少弥补了一些缺憾。铁桥经营小微企业8年，平时善于积累和总结，经过爬梳，形成自己的体系化思考，本书的很多观点跟我不谋而合。在当下，对小微企业来说，活着，就是最大的胜利，活下去，就是最大的成功。怎么活，这本书能带来启发。

欧阳辉  长江商学院金融学杰出院长讲席教授

从投资的角度说，最好的投资，就是投资自己。《小微企业经营笔记》站在创业者、管理者的角度，提出了很多能提升自身价值的方法，我相信这本书中的很多洞见，能给你带来思考和灵感。

王志芳  传世智慧科技有限公司董事长

广义来说，一个相对独立的部门或者团队，也是一个小微企业。很显然，我们不能把中大型组织的管理框架直接移植到小型团队上。可以说，越小的团队，越需要管理智慧。这本书切入的视角很精准，给出的方法也很实用，推荐团队管理者都读一读。

贺学友  驿知行销售铁军创始人

之前有不少关于企业管理的经典书籍，多是针对大企业如何做好宏观或者微观管理，而如今，我们终于看到一本面向小微企业的管理心法著作。不同于大企业，小微企业的管理需要关注更多细节，花费更多心力。这本书直抵那些最常见又最棘手的问题，给出了切实又有张力的解决之道。

【目录】

推荐序

前言

找对人

01 不一定需要合伙人

02 什么员工不能招？

03不要想着去改变一名员工

04如何选拔中坚层员工

05员工被提拔后的常见问题

06如何对中层放权和监督

07 批评优秀员工要有策略

08 如何处分员工？

09 如何与新世代员工共舞

10 沟通要“入耳、入脑、入心”

11　不要把员工离职全视为失败

12 没有组织力的团队只能叫团伙

做对事

13 先定好位，再开始做事

14 厘清愿景、使命和价值观

15 先追求成为正常的公司

16 每家小微企业，都该有本员工手册

17 管理理念来源于危机

18 一对一会议和参与式决策

19 凡事预则立，不预则废

20 盯紧产品、服务和现金流

21 再难也得做绩效评估

22 变革可能会死，不变革一定会死

23 如何面对逆周期

24 不要既降薪又裁员

25 运转良好时，不要过度管理

走对路

26 以平常心对待创业

27 最大收益是自主权和学习机会

28 尽量不融资，也不盲目扩张

29 不要过分关注需求、战略和竞争对手

30 不要高估自己的管理能力

31 品性是管理者的根本

32 要想改变别人，先改变自己　

33 如何打开格局

34 无事如有事，有事如无事

35 为情绪压力寻找支撑

36 公司声誉，也是老板的声誉

37 保护好家庭

后记

参考书目

【文摘】

02  什么员工不能招？

小微企业招普通员工，要求比大企业低吗？

我觉得并不尽然，恰恰相反，初创企业对员工在某些素质方面的要求，其实是要高过大企业的。进入大企业，可以做一些非常细分领域的工作（“大厂”员工常自嘲为“螺丝钉”），但小微企业对员工的能力要求往往更有侧重性。

小微企业招人，难就难在没有雇主品牌，只能从市场里找“资浅者”，面对的候选人群，要么是刚出校门初入社会的应届毕业生，要么是高不成低不就的职场边缘人。

“三个臭皮匠，顶得上一个诸葛亮”，初创企业要品牌没品牌，要薪资竞争力没薪资竞争力，可不可以干脆就在候选人中挑选几个不错的得了，总比当光杆司令强？

如果你是没有什么经验的创业者，这种思路非常对，但用无妨。因为在创业初期，一穷二白，要钱没钱，要人没人，但事总得往前推进。况且，招人、用人都需要积累经验，对于绝大多数创业者来说，如果一开始并无吸引优秀人才的能力，又要坚持高标准，可能永远都招不到人。解决问题的路径应该是，先招到人，在业务开展过程中搞清楚下一步需要什么样的人，以及应该如何吸引人和用人。

有些小微企业的初创者总觉得初始团队很重要，所以要求特别高，他们也非常信奉张一鸣、雷军的找人办法。张一鸣曾说：“这周面了十几个人终于确定一个实习生。最近一个多月可能面试了 50 多人，总共只有 2 个非常有意向的人选，其中失败一个，一个还在谈。”雷军则表示：“有一个理想人选，一个星期谈五次，每次平均 10 个小时，前后谈了 3 个月，一共谈了十七八次，最后一刻，这个人对于股份无所谓，我还是比较失望，发现他没有创业精神，不是那种我想要的人。”小微企业的创始人如果把他们的话奉为圭臬，认知就容易错位。首先我们要认识到，自己并不是张一鸣和雷军，张一鸣和雷军在创办字节跳动和小米之前，就已经是很成功的创业者了；其次，我们自己做的也不一定是像个性化推荐和智能手机这么复杂的创业，对人才的要求并没有那么高。

可见大企业的经营管理的方法，用到小微企业上并不好使。

有人可能要反驳了，字节跳动和小米刚创办的时候也很小，但要知道它们当初虽然小，瞄准的却是百亿级千亿级市场，成长的可能性很大。所以绝大多数小微企业的创业者，必须认清自己的定位，如果并没有长大的可能和计划，盲目模仿只会误入歧途。

苏格拉底和弟子们做过一个试验，对小微企业如何招人很有启发。苏格拉底带领几个弟子来到一块麦地边，对弟子们说：“你们要去地里挑一个最大的麦穗，只许进不许退，我在麦地的尽头等你们。”弟子们走进麦地，有的埋头向前走，看看这一株，摇摇头；看看那一株，又摇摇头，走到头仍然两手空空。有的试着摘了几穗，但并不满意，便随手扔掉了。苏格拉底对弟子们说：“这块麦地里肯定有一穗是最大的，但你们未必能碰见它；即使碰见了，也未必能做出准确的判断。因此最大的一穗就是你们刚刚摘下的。”

所以，我不建议创业一开始就要组建多豪华的团队，而是应该尽快试错。而且，即使组建了很豪华的初创团队，你要想，你做的事情有那么大吗？你自己的能力、认知、视野能够让团队“人尽其才、才尽其用”吗？如果不能的话，即使招募来了，他们后面大概率也会相继离去。

我有个朋友，早在 2016 年就开始了短视频创业，他认为，唯有招募到市场上最好的视频编导和摄像，保证足够高的人才密度，才有可能获得成功。为此，他开出高薪，费了九牛二虎之力去挖最好的人才，当年就亏损了好几百万元。接下来的市场走势大家都知道了，2016 年后抖音、快手迅速崛起，没有任何经验的素人视频创作者如过江之鲫般涌出，而坚持以高成本生产高品质视频的团队却节节败退，这个朋友用高薪招募来的人才，很快也纷纷出走了。
小微企业就是千万个市场主体中的一员，既不见得需要明星团队，也大概率没有爆发式增长的前景，但是，这不代表不能创造出属于自己的价值。创业者从一开始就该认清自己的创业，这非常重要。

有人要问了，都说一流团队很重要，难道是一种偏见？当然不是。一流团队虽然很难在一开始就组建起来，但创始人心中必须要把组建一流团队当作自己的目标。

必须要厘清的一个误区是，一流团队并非要由一流人才组成。像阿里巴巴早期的“十八罗汉”“阿里铁军”，是不是一流团队？肯定是。里面的个体是不是都是一流人才？恐怕绝大部分都不是，他们也只是普通人，但普通人也能组合成一流团队。

那什么样的员工适合小微企业呢？几年下来，我发现小微企业主要招聘的是两种人。

第一种，应届毕业生，从头开始培养。这个不奇怪，小微企业本就是应届毕业生的第一大就业出口。数据显示，在美国，大约 80% 的美国人都是在小微企业找到了第一份工作。

对于应届毕业生，我们主要通过见习计划来招聘，也就是说，所有愿意加入我们团队的应届毕业生，都必须进行为期 3 个月的到岗见习。到岗前，先告知见习期的考核标准和要求，并且每个月进行评估。见习期结束后，经过考核达标的，才正式发放offer（录用通知书）。

“见习制度”的好处在于，一方面，可以对候选人进行全方位考察，而不只是光凭学历和成绩做出判断。事实也证明，光凭学历和成绩做判断，选错人的概率会很大。见习生的淘汰机制，也能保证选到契合度更高、能力更强、潜力更大的好苗子。另一方面，见习就相当于岗前培训的前置，这样可以确保应届毕业生到岗之前就做到初步熟悉公司环境、制度及文化，并且有了一定的技能储备，上手会更快。

第二种，有一定工作经验，但工作经验并不丰富的年轻人。这也是由我们所从事的新媒体领域的行业特性决定的，这个行业的从业者的一个重要特征就是年轻，对新事物有兴趣，敢于尝鲜。同时，几百次面试下来，我的公司的管理层也慢慢形成了一些共识，比如，哪些人不能招。

第一，从传统机构里出来的不招。原本我们以为，由传统媒体到新媒体，都是做信息采集和加工生产，可以做到无缝对接，再加上这些人的技能在传统媒体得到了基本训练，能更快适应新媒体工作。结果我们招过不下 10 个来自传统媒体的候选人，无一成功，原因就在于，这些候选人在传统媒体工作过，思维理念、行为方式会受到影响，要转换过来，候选人很痛苦，我们也很痛苦。

第二，自驱力低的不招。整体职场环境的发展，越来越趋向于自组织和自管理，所以需要自驱力强的员工。有人把员工分为“自燃型”“易燃型”“绝燃型”三类，所有管理者都希望能找到“自燃型”和“易燃型”的候选人。现在技术发展日新月异，学习能力必不可少。如果不能做到高自我要求，并且拥有开放的心态，就很难跟得上时代前进的脚步。

第三，心智不成熟的不招。在面试中，我们经常会发现，有些候选人，哪怕有非常好的教育背景，但心智却不见得成熟，甚至表现得像个“巨婴”一般。他们喜欢抱怨，归因简单，缺乏逻辑，对社会的认知浅薄，心态上也很不平衡。斯蒂芬·罗宾斯在《组织行为学》中写道：“为了营造积极的职场环境，最好的方式是招收那些心态积极的员工，并训练领导者管理他们的心境、工作态度和表现。”心态不积极、心智不成熟的员工，会让整个团队都深受其害。我深以为然。

做过的招聘多了，我们也慢慢形成了团队所需成员的画像：自驱力强、心智成熟、心态开放。如果哪个候选人在这几点上有明显缺陷，一般就不予考虑。根据这些关键词，再按图索骥，招聘的成功率会大大上升。这就像迪士尼乐园和环球影城，里面的员工几乎都是年轻的、活泼的、热情的、清爽的，每个人脸上都带着灿烂的笑容，这一定是根据招聘画像筛选的结果。如果只靠后期的培训，是不太可能让一个不爱笑的人每天脸上都洋溢着笑容的。

但有再多的招聘经验，招聘流程再完善，也很难保证百分之百成功，总会有看走眼的时候。比如，原以为自我驱动性强的，结果表现平平；原以为性格开放的，却发现只是面试中的刻意为之。而且有时候我们越是寄予期待，结果可能越不理想。有没有办法让招聘的成功率再提升一点呢？

有。我的经验是，在考察一个候选人时，一定需要有一轮面试考察其性格特质。业务能力相对好考察，但这只是呈现在外的应用程序，性格特质才是这个人的底层操作系统，面试要想挖到根儿上去，就要考察其性格。

如何考察？很简单，直接问。我在面试中就很少问业务问题，一般会直接问：“你认为自己最显著的三个性格特征是什么？”如果对方回答“进取心不够”，基本上我就不会考虑了。如果对方回答“进取心强”，我就会让他举例来说明，为什么认为自己进取心强，再考察他举的例子是否有说服力。

接下来，我也会让候选人阐述自己有什么不足，并且会根据情况详细追问。为了进一步加深了解，我会让候选人列举自己欣赏的人，说明欣赏这些人的哪些特质。我还会让他们评估自己的努力和上进程度，以及在原来的团队里，自认为属于哪个级别的人才。

在面试过程中，如果你对候选者有什么担忧，一定不要放过去。往往你担忧什么，最后都会变成现实。墨菲定律总在发挥着作用，如果事情有变坏的可能，不管这种可能性有多小，总会发生。所以，对于你担忧的，要详细地加以询问。如果自己没法排除，也可以留下面试记录，交给后面的面试官重点考察。事实证明，后面这个候选人招聘进来，一旦出现什么情况，总能在面试记录中得到印证。

这样下来，基本上能做到保证候选人是合格的。至于是不是一流人才，不一定。按照“二八定律”，是普通成员的可能性很大。但就像前面说的，既然基础素质有保证，就有成为人才的基础。成了你的团队成员，你就有责任去培养他、提升他、成就他，争取让愿意付出努力的人尽快成为更好的人才，同时创造条件让有资质的人成为更好的人才，你的团队也将因为他们的成长而受益。

小微企业处于初创阶段，往往需要让员工身兼数职。这个时候就会出现一个问题，身兼数职的话，应该以哪个为主？比如财务岗位，小微企业因为业务量不多，财务往往会外包给记账公司或交给兼职人员做，这样可能会给公司带来风险，因为如果记账公司或兼职财务不懂公司业务，在做账的过程中容易出现许多错漏。尤其如果公司创始人是个新手，又不太懂财务报表，就更要命了，他不但没法对公司的业务和经营情况有清晰的判断，也很难形成精准有效的决策。

反之，如果觉得员工工作量不饱和，可以考虑把财务和行政岗位合并。因为财务岗位专业度高，行政岗位专业度低，可以招聘一个专职财务人员，兼任行政工作。

我们公司原本财务是外包的，但有一个专职行政，不过其工作量也不饱和。我想把两个岗位合并，咨询的专业人士建议我从审计师事务所招聘人才，原因是审计师事务所的工作强度大，但做的财务工作相对单一。小微企业的财务工作比较全面，工作强度又没那么大，是他们愿意跳槽的去处。

我基于这个招聘思路开始寻找符合要求的候选人，但一连 10多个都拒绝了我司的 offer，最后招聘到的财务员工，是我司有史以来最成功的招聘之一。他一个人担负起了公司全部的财务和行政工作，后来还兼了人事工作。财务报表做得既清晰又专业，给公司的决策提供了非常强有力的支撑，行政和人事工作也认真负责，处理得井井有条。

小微企业虽然小，但要求人力资源高度集约化，我仍然主张专业的人做专业的事。如果岗位既有一定的专业性，工作量又不太饱和，就可以考虑以专业性强的岗位为基础，增加其他的工作，一方面不至于让员工无所事事，另一方面公司也能从其专业性上获益良多。